조직행동 — 경영학 기출 모아보기

O델파이법에서 참여한 구성원 각자는 다른 사람이 제출한 의견을 인지할 수 있다.

델파이법은 익명으로 수집한 전문가 의견을 정리해 다시 회람하므로 각자 타인의 의견을 인지할 수 있다.

X델파이법은 긴박성이 요구되는 문제해결에 적합하다.

델파이법은 여러 차례 설문을 반복해 시간이 오래 걸리므로 긴박한 문제해결에는 부적합하다.

X델파이법에서는 참여자의 익명성이 보장되지 않는다.

델파이법의 핵심 특징은 참여자 익명성 보장으로, 권위나 동조 압력을 배제한다.

X델파이법은 제시된 의견들의 우선순위를 비밀투표에 부쳐 최종안을 선택한다.

비밀투표로 우선순위를 정하는 것은 명목집단법(NGT)의 특징이며, 델파이법은 설문 반복을 통한 의견 수렴 방식이다.

O브룸의 기대이론에서 도구성은 목표달성과 보상 간의 연결에 대해 개인이 지각하는 주관적 확률이다.

도구성(instrumentality)은 성과(목표달성)가 보상으로 이어질 것이라는 주관적 확률을 의미한다.

X직무특성모형에서 피드백은 작업의 의미감을 주고, 공정성은 작업성과의 책임감을 경험하게 해 준다.

직무특성모형에서 자율성이 책임감을, 기술다양성·과업정체성·과업중요성이 의미감을 주며, 피드백은 결과에 대한 지식을 제공한다. 공정성은 핵심차원이 아니다.

O앨더퍼의 ERG 이론은 특정 욕구의 충족이 좌절되면 하위 욕구를 추구하는 퇴행현상을 제시하였다.

ERG 이론은 상위 욕구 충족이 좌절되면 하위 욕구로 회귀하는 좌절-퇴행 현상을 제시한다.

O허즈버그의 2요인이론에서 위생요인은 불만족의 방지 혹은 감소와 관계가 있다.

위생요인은 충족되어도 만족을 주지 못하고 결핍 시 불만족을 유발하므로 불만족 방지와 관련된다.

X허시와 블랜차드는 부하의 성숙도가 가장 높을 때는 위임형, 가장 낮을 때는 지도형 리더십이 효과적이라고 주장하였다.

성숙도가 가장 낮을 때 효과적인 것은 지시형(telling)이며, 지도형(coaching)이 아니다.

X피들러의 상황이론에 따르면 관계가 좋고 과업이 구조화되고 리더 권한이 강한 상황에서는 관계지향형 리더가 과업지향형 리더보다 효과적이다.

해당 상황은 리더에게 매우 유리한 상황으로, 피들러 이론상 과업지향형 리더가 더 효과적이다.

X슈퍼리더십은 과업구조가 불명확하거나 조직이 불안정한 상황에서 효과적이어서 부하의 지도 및 통제에 역점을 둔다.

슈퍼리더십은 부하가 스스로를 이끌도록(셀프리더가 되도록) 돕는 것이 핵심이며, 지도·통제에 역점을 두지 않는다.

O개별적 배려와 지적 자극은 변혁적 리더의 특성이고, 예외에 의한 관리는 거래적 리더의 특성이다.

변혁적 리더십은 카리스마·영감적 동기부여·지적 자극·개별적 배려로 구성되고, 예외에 의한 관리는 거래적 리더십의 요소이다.

X자존적 귀인오류는 타인의 행동을 평가할 때 외재적 요인은 과소평가하고 내재적 요인은 과대평가하는 것이다.

타인 행동의 내재적 요인을 과대평가하는 것은 근본적 귀인오류이며, 자존적 편향은 자신의 성공은 내부, 실패는 외부로 귀인하는 것이다.

O행위자－관찰자 편견은 자기 행동은 외재적 귀인을, 타인 행동은 내재적 귀인을 하는 것이다.

행위자-관찰자 편향은 자신의 행동은 상황(외부) 탓으로, 타인의 행동은 기질(내부) 탓으로 돌리는 경향이다.

X근본적 귀인오류는 자신의 성공은 내재적 귀인을, 실패는 외재적 귀인을 하는 것이다.

자신의 성공은 내부, 실패는 외부로 귀인하는 것은 자존적 편향이며, 근본적 귀인오류는 타인 행동을 기질 탓으로 과대 귀인하는 것이다.

X관찰한 행동의 원인은 합의성과 특이성이 높을 때 내재적 요인에 의해 귀인된다.

켈리의 공변모형에서 합의성과 특이성이 높으면 외재적(상황) 귀인을 한다.

X강화이론은 동기부여의 내용이론에 해당한다.

강화이론은 행동의 결과에 주목하는 과정이론(외재적·행동주의)으로 분류되며 내용이론이 아니다.

X맥클리랜드(D. C. McClelland)는 욕구단계설의 상위 욕구에 초점을 맞춰 성취욕구, 권력욕구, 인정욕구를 제시하였다.

맥클리랜드는 성취욕구, 권력욕구, 친교(소속)욕구를 제시하였으며 '인정욕구'가 아니다.

X버나드(C. I. Barnard)의 공정성 이론은 개인의 투입 노력과 산출 보상과의 비교를 통해 동기유발을 설명하였다.

공정성 이론은 버나드가 아니라 아담스(Adams)가 제시한 이론이다.

O동기부여를 위한 가장 기초적인 수단은 경제적 보상이다.

동기부여의 가장 기초적 수단이 경제적 보상이라는 것은 옳은 설명이다.

X강화이론은 인간의 행동을 원인변수로 간주하고, 어떤 행동을 취하는 사람의 목표와 욕구의 원인이 무엇인지에 주목하는 이론이다.

강화이론은 욕구·목표의 원인이 아니라 행동의 결과(자극-반응)에 주목하므로 옳지 않다.

O구성원의 행동이 조직의 목표 달성에 도움이 되는 경우에는 소극적 강화(negative reinforcement)를 통해 바람직한 행동을 증가시킬 수 있다.

소극적(부정적) 강화는 불쾌 자극 제거로 바람직한 행동을 증가시키므로 옳다.

O바람직하지 못한 행동을 약화하기 위해 불편한 자극을 주는 것을 벌(punishment)이라고 한다.

불편한 자극을 주어 행동을 약화시키는 것은 벌(punishment)이므로 옳다.

O바람직하지 못한 행동을 제약하기 위해 보상을 철회하는 것도 강화이론에 해당한다.

바람직하지 못한 행동에 대해 보상을 철회하는 소거도 강화이론에 해당하므로 옳다.

X공정성이론은 어떤 요소가 사람들에게 동기부여를 일으키는지 설명하는 내용이론에 해당한다.

공정성이론은 동기부여의 과정을 설명하는 과정이론에 해당한다.

O공정성이론은 자신의 노력 대비 보상의 비율을 준거인물의 해당 비율과 비교하여 공정성을 판단한다.

아담스의 공정성이론은 자신의 투입 대비 산출 비율을 타인(준거인물)과 비교하여 공정성을 인식한다.

X공정성이론에서는 노력하여 성과를 달성하고 성과에 대한 보상이 기대보다 클 경우 공정성을 높게 지각한다.

보상이 기대(투입 대비)보다 과다하면 과대보상에 따른 불공정성(죄책감 등)을 지각하므로 공정성을 높게 지각한다고 볼 수 없다.

X공정성과 같은 고차원 욕구가 달성되어 동기부여 되기 위해서는 우선적으로 저차원 욕구가 충족되어야 한다.

욕구의 위계(저차원 충족 후 고차원)는 매슬로 욕구단계설의 내용이며 공정성이론의 설명이 아니다.

X‘ㄱ’을 한 종업원에게 ‘ㄷ’을 제공함으로써 종업원이 ‘ㄱ’을 반복할 가능성을 증가시키는 것은 부적 강화에 해당한다.

바람직한 행동에 선호자극(칭찬)을 제공해 행동을 늘리는 것은 정적(적극적) 강화에 해당한다.

X‘ㄴ’을 한 종업원에게 ‘ㄹ’을 제공함으로써 종업원이 ‘ㄴ’을 반복할 가능성을 감소시키는 것은 부적 강화에 해당한다.

바람직하지 않은 행동에 혐오자극(질책)을 가해 행동을 줄이는 것은 벌(처벌)에 해당한다.

O‘ㄱ’을 한 종업원에게 ‘ㄹ’을 제공하지 않음으로써 종업원이 ‘ㄱ’을 반복할 가능성을 증가시키는 것은 부적 강화에 해당한다.

바람직한 행동을 하면 혐오자극(질책)을 제거(미제공)해 그 행동을 늘리는 것이 부적(소극적) 강화이다.

X‘ㄷ’을 제공받기 위해 ‘ㄱ’을 하던 종업원에게 ‘ㄷ’을 더 이상 제공하지 않음으로써 ‘ㄱ’을 반복할 가능성을 감소시키는 것은 부적 강화에 해당한다.

기존에 주던 선호자극(보상)을 제거해 행동을 줄이는 것은 소거(extinction)에 해당한다.

X제시된 상황에서 피들러의 상황이론 기준으로 가장 효과적인 리더십은 위임형 리더십이다.

위임형은 피들러 이론의 리더십 유형 구분이 아니며, 제시 상황(불신·구조화·강한 권력의 혼재)에서 적합한 답이 아니다.

X제시된 상황에서 피들러의 상황이론 기준으로 가장 효과적인 리더십은 참여형 리더십이다.

피들러 이론은 과업 지향형과 관계 지향형으로 리더를 구분하며, 참여형은 해당 분류가 아니다.

X제시된 상황에서 피들러의 상황이론 기준으로 가장 효과적인 리더십은 과업 지향형 리더십이다.

리더-구성원 관계가 나쁘지만 과업이 구조화되고 직위권력이 강한 중간 정도의 상황에서는 관계 지향형 리더가 더 효과적이다.

O제시된 상황에서 피들러의 상황이론 기준으로 가장 효과적인 리더십은 관계 지향형 리더십이다.

리더-구성원 관계 불신, 과업 구조화, 강한 직위권력이 혼재된 중간 호의성 상황에서는 관계 지향형 리더십이 효과적이다.

O분배적(distributive) 협상보다 통합적(integrative) 협상에서 정보의 공유가 상대적으로 많이 이루어진다.

통합적 협상은 상호이익(win-win)을 추구하므로 정보 공유가 활발하다.

O갈등해결전략 중 회피는 자신의 이익에 대한 적극성과 상대의 이익에 대한 협조성의 정도가 모두 낮을 때 사용한다.

회피는 자기주장(적극성)과 협조성이 모두 낮은 갈등해결 방식이다.

X갈등해결전략 중 경쟁은 자신의 이익에 대한 적극성과 상대의 이익에 대한 협조성의 정도가 모두 높을 때 사용한다.

경쟁은 자기주장(적극성)은 높지만 협조성은 낮은 전략이며, 둘 다 높은 것은 협력(통합)이다.

O분배적 협상은 상대방의 손해만큼 자신이 이익을 얻는 협상이고, 통합적 협상은 자신도 이익을 얻고 상대방도 이익을 얻는 협상이다.

분배적 협상은 제로섬에 가까운 win-lose, 통합적 협상은 win-win 협상이다.

O동기요인은 직무만족 요인이며, 위생요인은 직무불만족 요인이다.

허즈버그 이론에서 동기요인은 만족을, 위생요인은 불만족을 좌우하는 요인이다.

O작업조건, 고용안정, 회사정책은 위생요인이다.

작업조건, 고용안정, 회사정책은 대표적인 위생요인이다.

O직무의 불만족요인을 제거하고, 만족요인으로 동기를 유발해야 성과를 높일 수 있다.

불만족요인(위생요인)을 제거한 뒤 만족요인(동기요인)으로 동기를 유발해야 성과가 높아진다.

X만족요인인 종업원의 임금 인상으로 성과를 높일 수 있다.

임금은 위생요인이므로 인상해도 불만족만 줄일 뿐 적극적 동기부여(만족)로 이어지지 않는다.

X감정노동이란 업무현장에서 근로자가 느끼는 감정에 맞추어 조직의 노동문화를 바꿔야 하는 노동을 의미한다.

감정노동은 조직이 요구하는 감정 표현에 맞추어 근로자가 자신의 감정을 관리·표현하는 노동을 의미한다. 조직문화를 바꾸는 것이 아니다.

O감정부조화는 근로자가 조직에서 느끼는 감정과 조직에서 요구하는 감정이 다를 때 나타나는 내적 갈등 현상이다.

감정부조화는 실제 느끼는 감정과 표현이 요구되는 감정 간 불일치에서 발생하는 내적 갈등으로 옳은 설명이다.

O감정부조화 발생 시 근로자들은 표면연기와 심층연기 두 가지 전략으로 대응할 수 있다.

감정노동의 대표적 대응 전략이 표면행위(surface acting)와 내면행위(deep acting)이므로 옳다.

O표면연기는 실제 느끼는 감정과 상관없이 조직에서 요구하는 적합한 감정을 겉으로 표현하는 것이다.

표면행위는 내면의 실제 감정은 그대로 둔 채 요구되는 감정만 겉으로 꾸며 표현하는 것이므로 옳다.

O조직 내 갈등에는 직무갈등, 관계갈등, 과정갈등이 있다.

조직 갈등은 흔히 과업(직무)갈등, 관계갈등, 과정갈등으로 분류되므로 옳은 설명이다.

O갈등을 통해 개인의 욕구불만을 해소할 수 있다.

적정 수준의 갈등은 불만 표출과 문제 해결의 계기가 되는 등 순기능을 가지므로 옳다.

X갈등 대처방식으로 협조(collaboration)는 서로 양보하여 약간씩만 자기만족을 꾀하는 방식이다.

서로 양보하여 부분적 만족을 추구하는 것은 타협(compromise)이다. 협조(협력)는 양측 모두의 욕구를 충족하는 win-win 방식이다.

O협상의 기술에는 배분적 협상과 통합적 협상이 있다.

협상은 한정된 자원을 나누는 배분적 협상과 상호 이익을 키우는 통합적 협상으로 구분되므로 옳다.